War story fra large-scale udrulning af Agile i enterprise miljø

Det hele startede for et par år siden hvor en gruppe direktører blev overbevist om at Agile og Scrum var det nye sort. De havde tillid til at introduktion af et nyt mindset og framework til udvikling af software var den bedste måde til at forbedre organisationen – og de havde ret!

Forberedelserne startede ved inddragelse af en række prominente eksterne coaches i tillæg til interne passionerede “Agilister”. Yderligere blev der foretaget en tilstandsrapport, opstillet et mål samt udtænkt en metafor for transformationen – et tog.

Et tog er en meget beskrivende metafor der illustrerer at en transformation tager en passager fra A til B. Passagereren, her et team, fik billet til toget så snart der var en ledig Agile coach til at varetage transformationen. Togturen var estimeret til at tage 12 uger, fra ombordstigning og fremtil destinationen. Dette setup var et stærkt værktøj til planlægning og sikrede at ledelse, forretning, teamet og udviklerne var tilrådighed på rette tidspunkt. Da det gik rigtig hurtigt var vi 10 fuldtids Agile coaches, hvilket betød at vi kunne tage 15-20 teams ad gangen eller ca. 8-900 personer per år.

De enkelte teams gennemgik denne plan:

1. Agile readiness workshop. Tilstandsrapport for det specifikke team samt afklaring af mål.
2. Management start-up. Forankring hos ledelsen hvor de og forretningen blev taget i ed om hvor vidt de accepterede og forstod følgerne ved transformationen.
3. Training and start-up. Kursus i Scrum og værktøjer for teamet, Scrum Master og Product Owner.
4. Warm-up. Team kickoff workshop hvor bl.a. Definition of Done, Team Agreement og andre samarbejdsemner blev identificeret og aftalt.
5. Ongoing support. Scrum support fra Agile coaches til at lette adopteringen af Agile mindset og de mekaniske elementer fra Scrum frameworket.
6. Evaluation. Teamet, ledelse og forretning evaluerer om det aftalte mål er nået og der aftales hvordan der fremadrettet vedbliver kontinuert forbedring.

Et par år efter udruldningen foretog vi en kort opbremsning og lavede en generel evaluering af hele forløbet. Det vi så var at en del af teamsne faktisk havde taget toget, men havde reelt ikke flyttet sig. Ja, de anvendte Scrum og ja, de havde defineret rollerne i deres team. Tilgengæld var det en mekanisk implementation af Scrum og de havde derfor ikke opnået fuld valuta for pengene. En del af teamsne havde en fornemmelse af at være efterladt på togstationen, hvor de stod og ventede på næste tog. Siden da blev der instantieret et team af interne Agile coaches der assisterer, supporteer og coacher teamsne for at sikre en kontinuert forbedring.

Hvad kunne ændres i fremtidige transformationer? Til at starte med kunne man bruge en anden metafor, f.eks. en racerbil.

Forestil dig en racerbil: Den er hurtig, er nød til reagere hurtigt på ændringer i forholdene og den eneste måde en sejr kan komme i hus er ved at hele racerteamet arbejder sammen og kommunikerer. Hver runde på racerbanen kan måles empirisk for at tjekke effekten af ændringer. At vinde med en racerbil kræver en stor del disciplin og en sejr kommer ikke i hus alene på grund af en god coach.

For at forankre transformationen er det nødvendig med en lokal racerkører der kender racerbanen og stoler på sit team. Han er i visse situationer afhængig af sparring og instruktioner fra coachen, men kan i det store hele agere og tage beslutninger sammen med sit team. Racerkøreren er Scrum Masteren der leder og coacher sin del af organisationen i Scrum transformationen. Dette sikrer at ingen står og venter på det næste tog.

(Også udgivet på engelsk – https://www.scrumalliance.org/community/articles/2016/january/travelling-without-moving)